Jürgen P. Bläsing (Hrsg.)

Autor: Daniel Eiche

Six Sigma. Programme und Projekte in der Praxis. Vorgehen, Entscheidungen und Beispiele

Viele Unternehmen setzen Six Sigma inzwischen erfolgreich ein. Allerdings gibt es auch Unternehmen, in denen die Einführung von Six Sigma und die dazu notwendigen Investitionen nicht zum erwünschten Erfolg geführt haben. Mit diesem Workbook sollen die Möglichkeiten der Einführung von Six Sigma und Ansatzpunkte für die Verankerung in der Organisation aufgezeigt werden. Anhand von Beispielen aus der Praxis wird erläutert, wie Six Sigma-Programme und Projekte erfolgreich umgesetzt werden können.

100 Seiten, zahlreiche Abbildungen. TQU Verlag Ulm 2006, EUR 44.- + MWSt.

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Six Sigma. Programme und Projekte in der Praxis. Vorgehen, Entscheidungen und Beispiele

„Klug ist, wer weiß, was er nicht weiß! Nur der ist weise, der weiß, dass er es nicht ist. Es ist keine Schande, nichts zu wissen, wohl aber, nichts lernen zu wollen.“ Mit diesen Worten wird der griechische Philosoph Sokrates zitiert. Ca. 400 Jahre v. Chr. ist dies eine zentrale Erkenntnis des Philosophen.

Die Aussage bezieht sich zuerst auf einzelne Personen, sie lässt sich aber auch auf Unternehmen anwenden, die ja nichts anderes sind als der Zusammenschluss von einzelnen Personen. Auch in Unternehmen ist das Wissen um die eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale von entscheidender Bedeutung, neben der Bereitschaft, Neues anzunehmen und zu lernen. Einzelpersonen diese Weisheit zu vermitteln, mag keine große Schwierigkeit sein, doch die Umsetzung dieser Erkenntnis in einem Unternehmen ist doch deutlich komplexer. Die Herausforderung ist: die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis im Unternehmen zu verankern und das dauerhafte Lernen und Verbessern in der Organisationskultur zu entwickeln. Bereits seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts gibt es in Japan Ansätze unter dem Namen TQM und Quality Circle, welche die permanente Verbesserung verfolgen. Ziel dabei war und ist es, umfassend im gesamten Unternehmen Qualität zu erzeugen.

Sokrates entwickelte eine Methodik zur Analyse systematischer Probleme und zu deren Lösung, die Mäeutik (griech. Hebammenkunst) oder Sokratische Methode zur Wahrheitsfindung. Im Zwiegespräch wird durch geschicktes Fragen gemeinsam die Wahrheit gesucht. So fordert Sokrates seine Gesprächspartner zunächst zum Zweifel, zur Prüfung auf, um dann zu neuen Antworten und so zu „wahrem Wissen“ zu gelangen. Six Sigma kann man durchaus in dieser Tradition sehen: Hier sind diese ursprünglichen Methoden zur Wahrheitsfindung im Problemlösungsprozess (DMAIC) umgesetzt. Im Fokus stehen die eindeutige Problemdefinition, die objektive Analyse auf Basis von Messungen und Fakten und die Verbesserung und Integration. Wesentlich bei der Six Sigma Projektarbeit ist das Zurückstellen von vorhandenem Wissen und vorliegenden Meinungen und die Bereitschaft, neues Wissen auf der Basis von Daten und Fakten zu erwerben.

Ziel von Six Sigma ist ein Umdenken innerhalb des gesamten Unternehmens. Kern ist die ständige Verbesserung des Total Quality Managements und die substanzielle Verbesserung von Geschäftsergebnissen. Six Sigma ist eine Messgröße für ein Qualitätsmanagement, das Perfektion anstrebt. Das Six Sigma-Prinzip braucht Strategien, die auf quantitativem Messen basieren und Prozesse optimieren können, Abweichungen oder Streuungen einschränken und Fehler oder Qualitätsprobleme aller Art eliminieren wollen. Dazu werden etablierte Techniken der Qualitätssicherung mit einfachen und höheren Methoden der Datenanalyse und systematischem Training der Mitarbeiter aller Ebenen einer Organisation kombiniert. Zur Umsetzung von Six Sigma benötigen Unternehmen eine Struktur und ein Team mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten.

Die Einführung der Six Sigma-Methode kann nicht als Werkzeug der Qualitätssicherungsabteilung erfolgen, sie erfordert eine Implementierung als Unternehmensstrategie und muss daher von der Unternehmensführung entsprechend unterstützt werden. Für eine erfolgreiche Durchführung von Six Sigma-Projekten ist im Rollenmodell ein Einbeziehen aller Managementebenen vorgesehen. Die Six Sigma-Vorgehensweise muss an jeder einzelnen Tätigkeit im Unternehmen festgemacht werden, nur so kann sie insgesamt zum Erfolg führen.

Charakteristisch für Six Sigma:

·              strukturierte und methodische Vorgehensweise

·              schlagkräftige, überwiegend statistische Tools zur Prozessverbesserung

·              ausschließlich zahlen- und faktenbasierte Entscheidungen (Messungen statt Meinungen!)

·              Statistiksoftware zur Analyseunterstützung

·              allmählicher, aber nachhaltiger Kulturwandel im Unternehmen

·              praxisorientiertes Schulungskonzept

·              10 - 20 Prozent Verbesserungen der Bruttogewinnspannen

·              verbesserte Beziehungen zu Kunden

·              effiziente Prozesse und Disziplin innerhalb einer Organisation

·              anhaltender Nutzen (nicht einmalige Verbesserungen, die mit der Zeit verschwinden)

Das Grundziel der Six Sigma-Methodik ist die Durchführung einer auf Messbarkeit basierten Strategie, die auf Prozessverbesserung und Reduktion der Streuung durch die Verwendung von Six Sigma-Verbesserungsprojekten abzielt. Dies wird durch die Verwendung von den beiden Six Sigma-Vorgehensweisen DMAIC und DMADV erreicht. Der Six Sigma-DMAIC-Prozess (definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren) ist eine Verbesserungssystematik für vorhandene Prozesse, die Spezifikationen unterliegen und schrittweise steigende Verbesserungen erfordern. Der Six Sigma-DMADV-Prozess (definieren, messen, analysieren, entwerfen, verifizieren) ist eine Verbesserungssystematik, welche verwendet wird, um neue Prozesse oder Produkte auf Six Sigma-Qualitätsniveau zu bringen.

Inhaltsverzeichnis

Nicht alles ist Six Sigma

Veränderungsprogramme erfolgreich starten

Die Veränderung einleiten
Die Risiken erkennen
Die Rolle der Geschäftsleitung ausfüllen
Das richtige Vorgehen planen
Das Veränderungsvorhaben kommunizieren
Der Wert der Information für alle Beteiligten
Der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation
Die Kommunikation wirksam gestalten
Die Vorurteile gegen Veränderungen berücksichtigen
Die Kommunikation bei Lean Management Projekten
Die Kommunikation bei Six Sigma Projekten
Die Kommunikation bei Kaizen Projekten
Die richtigen Instrumente einsetzen
Die Veränderungsprozesse gestalten

Six Sigma Programme erfolgreich starten

Den Six Sigma Begriff einführen
Die externe und die interne Wirkung planen
Die Projektorganisation aufbauen
Die Beteiligten und Betroffenen kompetent einbinden
Der Führungskräftekreis ist der Qualitätsrat
Die leitenden Manager sind die Sponsoren
Der Projektchampion koordiniert das gesamte Programm
Der Master Black Belt koordiniert die Projekte
Die Black Belts leiten die Projekte und Projektteams
Die Green Belts bringen sich qualifiziert ein
Die Prozesseigner gestalten die neuen Abläufe
Die geeigneten Experten auswählen
Die Black Belts auf ihre Aufgabe vorbereiten
Die Mitglieder der Projektteams festlegen

Six Sigma Programme erfolgreich führen

Die Verbesserungspotenziale ermitteln
Die Six Sigma Methoden nutzen
Die Möglichkeiten und Wirkungen beherrschen
Die Six Sigma Programme sorgfältig planen
Die Green Belt Programme festlegen
Die Black Belt Programme festlegen
Die notwendigen Programmlaufzeiten berücksichtigen
Die Projektziele ausreichend formulieren
Die Six Sigma Programme konsequent führen
Das geeigneten Projektteams zusammenstellen
Den Projektfortschritt regelmäßig messen
Die Techniken von Six Sigma durchgehend anwenden

Die Nutzenperspektive von Six Sigma Programmen entwickeln

Den operativen Nutzen abschätzen
Den strategischen Nutzen abschätzen
Den kulturellen Nutzen abschätzen

Six Sigma Projekte erfolgreich managen

Die Projekte vorbereiten
Den Einführungsplan festlegen
Die Einstiegsvariante festlegen
Variante A: Der Einstieg über die Lösung akuter Probleme
Variante B: Der Einstieg über strategische Verbesserungen
Variante C: Der Einstieg zum umfassenden Unternehmenswandel
Die Chancen und Risiken des Einstiegs beherrschen

Die Eignung des Unternehmens für Six Sigma

Den Reifegrad der Organisation bewerten
Die Aussichten und die Zukunftsfähigkeit abschätzen
Die gegenwärtige Leistungsfähigkeit abschätzen
Die Bereitschaft und die Kapazitäten für den Wandel abschätzen
Die Veränderungsbereitschaft bewerten
Wann Six Sigma Programme nicht geeignet sind
Wo Six Sigma Programme erfolgreich laufen

Beispiel für ein Six Sigma Programm in der Praxis

Das Unternehmen
Profil des Unternehmens
Zielsetzung des Projektes
Kriterien der Beraterauswahl
Vorgehensweise im Projekt
Begründung für die gewählte Vorgehensweise
Phase 1: Potenziale ermitteln
Phase 2: Eignung von Six Sigma beweisen
Phase 3: Six Sigma verankern
Phase 4: Erweitern in Richtung Lean Management
Phase 5: Umfassendes Verbesserungssystem entwickeln
Zeitlicher Ablauf des Projektes
Kommunikation während des Projektes
Kosten der Six Sigma Einführung im Beispiel
Aufbau der Six Sigma Kompetenz
Das Green Belt-Training
Das Black Belt-Training
Das Training der Lean Experten
Struktur der Projektdokumentation

Beispiele für erfolgreiche Six Sigma Projekte

Reduktion von menschlichen Fehlern
Verringerung des Verlustes von pharmazeutischem Wirkstoff
Steigerung der Reinigungseffizienz eines Waschprozesses
Reduktion des Ausschusses von Handy Gehäusen
Reduktion der Fehlerrate von Vakuum Isolationsplatten

Nützliches im Anhang

Literaturverzeichnis
Abkürzungen
Workbooks aus dem TQU Verlag

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